Как пензенских руководителей учили мотивировать персонал по-японски
Как мотивировать персонал
Вел семинар японский бизнес-тренер Масаюки Мацумура. Если говорить о самом спикере, то он является типичным представителем применения на практике японской модели по управлению персоналом. После окончания университета Масаюки 31 год работал в банке до самого выхода на пенсию. Это результат применения «пожизненного трудоустройства», столь популярный в Японии. После выхода на пенсию господин Мацумура нашел себя в области IT-технологий и консалтинга, инспектировал работу школ повышения мастерства в промышленности во Вьетнаме.
Из увлечений Масаюки отмечает марафонский бег и заявляет, что вознамерился пробежать расстояние, равное длине экватора. Сейчас ему почти 70 лет и он уже пробежал 32 тысячи километров, до заветной цели ему не хватает всего семи тысяч. Будем надеяться, ему удастся исполнить свою мечту.
В ходе семинара Масаюки достаточно много внимания уделил изречениям и жизнеописанию известнейших японских менеджеров. Среди них он особо выделил Мацуситу Коносукэ (создателя Panasonic) и Хонда Соитиро (создателя одноименного концерна). Они в ходе своей карьеры делали упор не на товары, которые производились их компаниями, а на людей, которые работали у них.
«Ненужных людей не бывает… Важны и бриллианты, и простые камни», — говорил Хонда Соитиро.
Говоря о том, где же можно приобрести необходимый опыт работы в корпорациях, ведущий семинара упомянул о системе так называемых корпоративных школ. Такие школы открываются в основном технологическими и техническими компаниями (производителями автомобилей, преимущественно) для обучения своего персонала. (К слову сказать, даже РЖД имеет такую школу).
Необходимо отметить, что образование в Японии полностью платное, между тем корпоративные школы обучают своих работников совершенно бесплатно. Это несомненный бонус для работника, мотивирующий фактор.
Как заставить работать эффективно
Говоря об эффективности работы человека нельзя не упомянуть о том, что частенько в настоящее время человека отождествляют с машиной на его рабочем месте. Многие процессы сейчас полностью автоматизированы, то есть не требуют, а иногда даже исключая участие в них человека. В то же время становится ясно, что от того человека, который находился раньше на том месте, на котором сейчас закреплен робот, требовалась в основном бездушная механическая активность, в то время, как его личные и профессиональные качества в расчет практически не принимались.
Тем не менее, прогресс не стоит на месте. И вот уже ученые стали решать сложные задачи по тому, как мотивировать работника на труд, а не как заставить его трудиться. Добровольное согласие на исполнение тех или иных обязанностей повышает шансы того, что работник станет лучше работать, с большим интересом, привнесет в свою работу полезные навыки и качества, тем самым повысит прибыль компании, в которой трудится.
О таких факторах говорится в теории Герцберга, который делит факторы мотивации на гигиенические (необходимые потребности) и мотивационные (которые влекут за собой чувство удовлетворенности). Есть и иерархия потребностей Маслоу, когда в импровизированной пирамидке на более крупных нижних ярусах располагаются более простые, базовые потребности. Много есть теорий на этот счет.
При работе с кадрами было бы справедливым пользоваться теориями ожиданий и мотивации достижений. Если эти потребности у человека будут удовлетворены, люди могу работать лучше. Если же говорить о японской модели, то теория пожизненной трудоустроенности не кажется такой уж несостоятельной. Ведь каждому человеку нужна стабильность, а в этой теории есть все, что для этого нужно — гарантии будущего благополучия и безопасности. Раньше, по словам выступающего, в каждой провинции при храмах были храмовые школы. Тогда был достаточно низкий уровень миграции, и общинная жизнь была более тесной и налаженной.
«Пожизненный найм» является одной из особенностей корпоративной культуры Японии, которые, как правило, очень укоренившиеся и подвергаются изменениям крайне редко. Такой способ трудоустройства не прописан в контракте. Уволить же человека, согласно японскому законодательству, практически невозможно.
Что касается особенностей российского управления, в частности — управления персоналом, Масаюки подчеркнул, что оно вертикальное и указания спускаются вниз по вертикали власти, при этом они похожи на приказы, поскольку обсуждению не подлежат.
В Японии же каждое решение обычно долго обсуждается, разрабатывается. При этом еще одним плюсом японского подхода является очень высокая гарантия занятости и практические полное погружение в работу (при пожизненной работе на ней).
Безусловно, мы —не Япония. Однако обилие IТ-технологий в ней, превосходно мотивированный персонал несомненно могут дать нашим предпринимателям повод задуматься об эффективности своего менеджмента. Изучение опыта передовых стран должно помочь и нашим предпринимателям достичь определенного уровня. Источник фото: фото автора