-7° ... -10°, ветер 2 м/с
63.84
70.7
Экономист Эдуард Кондратьев — о бережливом мышлении предпринимателей
Владислав Беляков
Владислав Беляков
На днях доктор экономических наук, действительный член Российской Академии проблем качества, профессор кафедры «Менеджмент» ПГУАС и научный руководитель ООО «Национальные системы менеджмента» Эдуард Кондратьев вернулся из Нижнего Новгорода. Там проходил Конгресс «Удвоение производительности: от слов к делу» (ранее — ЛИН-Форум), на площадке которого шла речь о повышении производительности труда, внедрении новых управленческих технологий и бережливом производстве.



В этом году в Конгрессе приняли участие 387 человек из 64 городов РФ, а также Белоруссии, Украины, Казахстана, США, Ирландии, Греции и Великобритании. Среди участников были руководители таких компаний и корпораций как «Объединенная авиастроительная корпорация», «Уралвагонзавод», «Силовые машины», «ЕвразХолдинг», «Северсталь», «СИБУР Холдинг», «Татнефть», «Газпром Нефть» и др.

Эдуард Викторович рассказал порталу «Пенза-Онлайн» о бережливом производстве, а также поделился впечатлениями от прошедшего мероприятия.

О роли персонала в поиске и устранении потерь


— Понятие «Бережливое производство» для России и для Пензенского региона все еще в новинку. Многие привыкли работать по советским лекалам, издержки производства, как и простой, большое и регулярное количество отходов, накопление запасов материалов и продукции в процессе производства, для них по-прежнему в порядке вещей. Расскажите о пензенских примерах. Есть ли у нас предприятия-образцы, которые выбрали иной путь развития, избавились от ненужных элементов производства, повысили производительность труда и вышли на некий новый уровень?

— Вы знаете, чем больше людей узнает о бережливом производстве, тем менее прозрачным становится его основная идея о том, что бережливое производство — это веление времени, естественное развитие производственных отношений в результате эволюции всего человеческого социума.

К сожалению, на виду остаются лишь поверхностные идеи о сокращении ненужных элементов, подготовке программы развития, обучении персонала и пр. На самом деле, важнейшая идея бережливой концепции — максимальное включение в конкурентную гонку потенциала людей, которые составляют персонал компании.
Посмотрите вокруг. Изменилось все: процессы, коммуникации, модели мира людей, потребительская активность, инновации и т.д.

При всей кажущейся простоте эта идея далеко не тривиальна в исполнении, для ее реализации нужно быть очень сильным лидером, а это, как вы понимаете, дано далеко не каждому топ-менеджеру. Гораздо проще давать указания, а когда собственники или потребители вынуждают улучшаться — отдать приказ о создании отдела бережливого производства или проектного офиса, который «покажет», что «мы как бы тоже этим занимаемся».

Таким образом, бережливое производство (БП) — это не сокращение технологической цепочки, а сокращение ненужных обеспечивающих и вспомогательных процессов и множества мелких процедур и обыкновений, которые, не создавая ценности для потребителя, тормозят движение полуфабриката или будущей услуги. Это концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя с охватом всех процессов и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала в решение проблем и устранение всех видов потерь.

Так вот в Пензе и области, конечно, есть такие предприятия, которые активно включают персонал в поиск и устранение потерь, а также в сокращение времени потока создания ценности. Из известных мне могу выделить «ЗАО «Пензаспецавтомаш», Пензенский физиал МПЗ «Черкизово», ПТПА, ОАО «Визит», ГПК «Сердобский», недавно на этот путь встало АО «Электромеханика».

Руководство предприятий, о которых я говорю, не ограничиваются «инструментальным» внедрением бережливого производства. Они активно преобразуют саму производственную систему, и в первую очередь систему отношений и взаимодействий в коллективе. Активно экспериментируя с различными формами взаимодействия: малые группы, проектные команды, проектные офисы и пр., они нащупывают и устанавливают формы своей новой структуры. И эта новая структура коренным образом отличается от функциональных «колодцев» с удельными князьками, отдельными бюджетами и разделением людей на «своих» и «чужих», как это еще кое-где принято.

О кредите доверия


— Расскажите о российских примерах, о которых говорили на конгрессе в Нижнем Новгороде.

— Я приведу. Однако не стоит забывать, что самые яркие примеры связаны с титанической работой не одного человека, а целых команд. Кубок лидеров производительности в этом году повторно ушел в корпорацию «СИБУР». Я помню свой аудит на ОАО «Воронежсинтезкаучук» в Кубке Гастева 2013 года. Тогда производственная система «СИБУРа» (ПСС) только начинала свое становление. Мы удивлялись, как команде проектного офиса из 20 человек удалось за полгода изменить культуру и стили поведения управленческого персонала завода численностью 2670 человек?

Оказалось, что через проектный офис в качестве ротации проходят почти все руководители цехов. Спустя полгода бывший заместитель начальника цеха стал начальником цеха, его руководитель перешел в проектный офис и т.д. Через два года бывший директор этого завода уже возглавлял дирекцию по развитию ПСС по всей России — как опытный организатор.

Сегодня «СИБУР Холдинг» вошел в тройку мировых лидеров отрасли по рентабельности, ему удалось в несколько раз поднять производительность труда. Не за счет увольнения работников, а за счет четкой системной работы с людьми.

— Экономия ресурсов, времени. Вроде бы все чудесно. Но всегда ли это в положительную сторону отражается на прибыли? Нет ли в БП тайно закравшегося элемента моды, «тлетворного» влияния запада, а точнее, Японии?

— Конечно, дело не в Японии, не в тлетворности и даже не в экономии. «ЛИН» переводится как «сухой, постный», а применительно к человеку будет «сухой, поджарый». Большинству нравятся такие «тренированные» люди, а вот тучные, так же как и заморённые, вызывают сожаление и сострадание. Так вот если руководство позволяет предприятию излишне накапливать запасы, либо держит производство на «голодном пайке», лично у меня это вызывает управленческий диссонанс. И ни Япония, ни США, ни Папуа — Новая Гвинея здесь не причем.

— Стоит ли заниматься этим именно сейчас, в кризис, когда полно других забот?

— Эдвардс Деминг написал книгу «Выход из кризиса». Идея БП — довериться своим сотрудникам, дать им возможность поучаствовать в поиске путей выхода из кризиса, каждому — на своем рабочем месте. Поверьте, из десятков тысяч рабочих, с кем мне удалось говорить, лишь единицы безразлично относятся к тому, что происходит у них на работе. Как правило, нежелание работать возникает из-за неуважения к менеджерам, которые сами не уважают и не доверяют работникам. Вот такой замкнутый круг. Как вы думаете, кому его предстоит разорвать? Как говорится, без кредита доверия нам не обойтись!


«Успех способствует тому, кто много думает и много делает, а не тому, кто сочиняет программы достижения успеха и производит горы бумаг».

Эффективность — 466%


— Применимо ли бережливое производство к другим сферам деятельности? Скажем, можно ли с его помощью оптимизировать систему российского здравоохранения, и добиться в них лучших результатов?

— Конечно. Замечательный пример — Компания «Банковские структуры и сервисы», которая заняла первое место в конкурсе проектов по бережливому производству, где я имел честь работать в качестве члена жюри. Небольшой коллектив компании, которая обслуживает банкоматы по всей стране, решил подойти к улучшению своей эффективности очень интересным способом. По аналогии с коэффициентом использования оборудования они стали мониторить коэффициент использования работников, поскольку их инженеры — это и есть точка создания ценности для клиента. И от того, как быстро и насколько качественно оказана услуга, а также от того, насколько полно задействованы все инженеры, зависит эффективность компании.

Так вот эффективность этого проекта — 466% (!) на фоне общего повышения зарплаты. Медики тоже присутствовали на Конгрессе, однако бережливым производством больше интересуются частные клиники, где задача сокращения времени, затраченного клиентом в процессе оказания ему услуг, стоит гораздо острее. Задумайтесь, что время добавленной ценности в процессе оказания медицинских услуг составляет от 3 до 6%. Т.е., чтобы получить консультацию у врача в течение пяти минут, пациент должен потратить 2-2,5 часа своего времени, с учетом поездок, ожидания, оформления и пр. Вы готовы столько же времени провести в магазине, ожидая продавца? Думаю, нет.

— Как вы оцениваете в целом потенциал малого и среднего бизнеса в Пензенской области?

— Равно так же, как и потенциал малого бизнеса в Саранске, Самаре, Новосибирске, Орле и прочих регионах России. Потенциал малого и среднего бизнеса в таком большом государстве как Россия в первую очередь зависит не от бережливого мышления предпринимателей, но от анти-бережливой обстановки, в которой им приходится выживать. 80% своих усилий малый предприниматель тратит на «улаживание вопросов» с контролирующими и надзорными органами, и лишь 20% — на своего клиента. Отсюда низкое качество его услуг и отсутствие возможности заниматься собственным развитием. Именно поэтому потенциал очень высок, но недостаточен, чтобы малый бизнес мог стать основой национальной экономики. Мы страна больших пространств и проектов. Некоторые удаются!


Фото — личная страница Эдуарда Кондратьева в Facebook.

Комментарии: {{ appData.total }}

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь и оставьте комментарий первым! Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии!
  • {{ item.user.title }}

    {{ item.comment }}

Похожие статьи