Расскажем о бизнесе разработка
Управляющий «МедИнж» Сергей Евдокимов: «Вдохновение приходит тогда, когда есть интерес, есть цель, получается результат»
Светлана Филиппова
Светлана Филиппова

В рамках нашей рубрики «Экскурсия с директором» при поддержке ПРО «Деловая Россия» сегодня мы общаемся с управляющим «Научно-производственного предприятия  «МедИнж» Сергеем Евдокимовым.

Так получилось, что до интервью с Сергеем Васильевичем мы лично знакомы не были. За несколько минут до начала разговора мне удалось понаблюдать за его работой с коллективом. Несмотря на серьезный опыт Сергея Евдокимова и должность руководителя крупного предприятия, я не увидела никаких барьеров в его общении с сотрудниками. Создавалось впечатление, что разговоры велись на равных.

 — Сергей Васильевич, «МедИнж» сегодня известен далеко за пределами России. Как все начиналось?

— Началось с инициативы разработчиков. Нас приехало трое друзей, была в голове идея создать предприятие, которое бы по своим параметрам — по качеству продукции, в первую очередь, было бы конкурентоспособным на мировом рынке.

За душой кроме идеи было 100 долларов и больше ничего. Но в те годы можно было много, был этап перестройки, и вопрос был даже не в деньгах, а в инициативе. Нас поддержали в Пензенской области. И на заводе ВТ началась работа, пошли заказы, пошла реализация идеи. За 25 лет не могу  сказать, что она реализовалась полностью, но определенного уровня мы уже достигли.

— «МедИнж» сегодня это..?

— На самом деле, нет сегодня законодательного понятия: что такое «МедИнж». Я объясню. Начинали мы как научно-производственное предприятие, но по прошествии какого-то времени поняли, что традиционное развитие бизнеса в рамках монопредприятия в той отрасли, в которой мы работаем, губительно.

Производство медицинских изделий, особенно имплантируемых, так скажем, в рамках России не очень большой бизнес. И по объемам производства потребность в каждом изделии не очень большая. Но, с другой стороны, требования к каждому из этих изделий свои собственные, отличающиеся, и нужна своя специализация.

Тогда мы пошли по пути диверсификации бизнес-направлений по малым предприятиям. То есть создавали стартапы под каждый проект, искали не только проекты, но и руководителей предприятий, которые бы на себе выводили эти предприятия до нормального бизнеса. Ну, а для того, чтобы снизить издержки, мы создавали параллельно инфраструктурные предприятия. При нынешнем законодательстве  независимо: один человек у тебя на предприятии или тысячи, тебе обязательно требуются кадровая служба, бухгалтерская служба, служба по технике безопасности и т.д...

Количество людей, обеспечивающих жизнеспособность предприятия, исчисляется десятками специалистов. Поэтому мы создали отдельные предприятия, которые специализируются на оказании  всего спектра услуг,  не профильных для производственных предприятий. За счет этого мы существенно сократили накладные расходы производственных предприятий. То есть каждое предприятие сосредоточено на своем ключевом бизнесе, для которого оно и создавалось.

  Под холдинг мы не подходим по  объему производства, с другой стороны, сейчас появилось новое направление – Промышленные Технопарки. Может наиболее близко  под это определение мы сейчас подходим. Потому что есть управляющая компания (материнская) «МедИнж», которая создала эти стартапы и резидентов.

Сейчас все взаимодействия «МедИнжа» с предприятиями происходят на уровне хозрасчета на основании договоров. Предприятия арендуют помещения, закупают материалы, производят продукцию, что-то продают сами, что-то продают «МедИнжу», что-то через «МедИнж». Также предприятия по договорам взаимодействуют между собой. Обмениваются услугами, продукцией, компетенциями.

То есть, у нас фактически создана сетевая структура, где все предприятия связаны между собой, и за счет этого получилось такое достаточно устойчивое образование, которое за последние годы резко рвануло вперед. Прошел определенный период, когда ребята приобрели квалификацию. Сейчас мы ежегодно регистрируем в РОСЗДРАВНАДЗОРе 6-10 медицинских, в том числе имплантируемых изделий, объемы реализации растут по 30% в год.

Мы начали выпускать изделия для сердечно-сосудистой хирургии, нейрохирургии, травматологии и ортопедии, эндоваскулярной хирургии, стоматологии. Разработаны и поставляются в клиники уникальные биологические материалы, которые  замещают практически все ткани у человека. Так потихонечку у нас все бурлит.

— Какой у вас рынок сбыта?

—  Если говорить по нашей первой продукции, — это клапан сердца «Мединж-2»  — то действительно  не могу сказать, что весь мир, но это уже  около 35 стран, куда клапаны поставляются. Если говорить о других продуктах, особенно тех, которые мы разработали в последнее время, то мы,  к сожалению, их за рубеж пока не вывели, столкнувшись с проблемой международной сертификации, которую  пытаемся решить.  А пока поставляем продукцию практически по всей России — от Калининграда до Владивостока.  

 Я надеюсь, задачу с сертификацией скоро решим, и тогда действительно все продукты будем реализовывать по всему миру.

— Какими разработками вы гордитесь?

— Я с чего начинал и чем всю  послевузовскую жизнь занимался, так это протезами клапанов сердца. Я, конечно, ими больше всего горжусь, потому что то, что мы сделали, – это, если говорить без ложной скромности,  соответствует уровню мировых стандартов. А у новых разработок аналогов пока ни у кого в мире нет.

Радует, что молодые наши компании  делают продукты, которые на равных конкурируют с известными мировыми брендами на медицинском рынке.

— Почему именно к вам привозят высоких гостей?

— Ближе всех  к аэропорту, мимо не проедешь (смеется). Это конечно шутка. Но с другой стороны понятно: то, что мы делаем, это несколько необычно не только для области, но и для России. Это производство уникально. Мы стараемся поддерживать культуру производства. Наша система менеджмента качества сертифицирована по международным стандартам. К нам ежегодно  приезжают аудиторы из Англии. Предприятие высокотехнологичное, его не стыдно показать.

— Что Вас вдохновляет на работу?

— Я думаю, что вдохновение приходит тогда, когда есть интерес, есть цель, получается результат. Конечно, всегда льстит самолюбию, когда наши коллеги, друзья кардиохирурги и другие медицинские специалисты — а мы с ними постоянно общаемся, слушаем их отзывы, выражают благодарность за то, что мы делаем. В соответствии с законом о защите персональных данных мы не знаем кому именно имплантированы наши изделия. Все данные обезличены. И когда встречаешь человека, который живет полноценной жизнью, а у него имплантирован наш протез, это вызывает гордость. Не зря трудились.

— С чего начинается ваш рабочий день?

— Примерно с таких разборов, свидетелем которых вы стали. Подписание бумаг и дискуссия по поводу решений текущих вопросов, которые возникают в разных направлениях. Пока удается оторваться от текучки и поучаствовать в разработке новых изделий, организовать «мозговой» штурм, совместно покреативить, решить, казалось бы, не разрешимые проблемы.

— Одна из целей нашей рубрики — показать Пензенской молодежи предприятия, чтобы они оставались трудиться в нашем регионе. Расскажите о коллективе предприятия.

— Нас уже больше 400 человек. Как ни странно, большую часть составляют женщины, потому что у нас много направлений, где требуется женская кропотливость, внимательность, усидчивость. Направления у нас самые разнообразные. Большой процент специалистов с высшим образованием.  Многие из них работают не только на производстве, но и участвуют в разработке новых продуктов. Уже сейчас у нас работает 7 кандидатов наук, причем три диссертации наши специалисты защитили в процессе создания новых  изделий. А медицинских диссертаций, защищенных на основе исследований наших продуктов, уже насчитывается  не один десяток.  

Острая нужда в молодых креативных специалистах с различной профессиональной ориентацией.  Предприятие развивается — есть новые идеи, новые стартапы, перед нами стоит задача формирования новых предприятий.  Всегда у нас получалось так, что мы подбирали руководителя проекта, который разрабатывал изделие, а затем занимался внедрением его в производство, а потом и выводом его на рынок. Но это достаточно сильно тормозит процесс, потому что приходится разрываться и на производство, и на администрирование.

Сейчас пытаемся внести новое веяние - создание  микроколлективов, где будет директор, который будет добывать инвестиции, продвигать продукцию и организовывать работу, мозговой центр или руководитель проекта, и человек, который должен будет разбираться в производстве и организовывать производственные циклы. Но, пока, это плохо реализуется. Не можем найти достойных, не из кого выбирать.

И, когда я ругаюсь на наше образование, то говорю, что у нас очень плохо готовят креативных инженеров, да и просто инженеров, потому что те, что приходят из вуза, ладно, не специалисты в конкретной области — этому можно научить. Но когда они не умеют думать, не умеют ставить и решать задачи, не умеют обучаться и ветер в голове, не понимают, зачем они живут на белом свете — это больше всего раздражает.

К сожалению, самая главная проблема перестройки – мы развалили систему образования. При всех недостатках  советского образования, студентов ориентировали на созидательную работу и они по распределению должны были отработать 3 года.  И многие из них находили себя в профессии, было движение  специалистов по стране, обмен научными школами, обмен генами. Это, все-таки, способствовало развитию. Я бы предложил «Деловой России» организовать дискуссию, как возродить этот обмен в современных условиях.

Другая проблема, университеты не готовят квалифицированных специалистов по управлению предприятиями, менеджеров в сфере торговли между предприятиями.   В результате в этой сфере работают самоучки и среди них попадаются  таланты, которые иногда и достигают локальных успехов,  но и они ориентированы  на местные рынки, на город, область, в лучшем случае на Россию. 

В результате  мы все варимся внутри одного рыночного котла, слава Богу, котел не совсем маленький — 140 млн населения. Но, с другой стороны, это по сравнению с мировым  очень маленький котел. Поэтому, когда наше производство работает на этот рынок, оно получается дорогим и не очень эффективным. Как  следствие, и недооценка отечественной продукции, так как ее нет на мировых рынках.

Мне кажется, что в России пока движутся по накатанной советской экономической дороге, где цель была организовать производство, а за реализацию отвечало государство. И сейчас много разговоров, действий направленных на поиск инвестиций, организацию производств и т.д.. Но произвести товар - это затраты, а доходы появляются только после того как, за него заплатил потребитель.  Это реалии рыночной экономики. Для  работы в этих условиях  необходимы квалифицированные кадры в управлении, маркетинге, коммерции.  А это уже гораздо сложнее. И на эту сферу деятельности у нас в России пока мало обращают внимания.

В принципе, в университетах, если говорить глобально, должно быть как минимум три направления. Одно назовем технологическое, где учат людей технологическим знаниям и производственным навыкам. Второе — экономически- гуманитарное. А третье – маркетинг, организация производства — менеджеры, которые могут создавать и руководить предприятиями, не только производящими продукцию, но и реализующими ее на мировом рынке.  

Пока же у нас всех учат высшей  математике, которая потом забывается, физике, которая абсолютно оторвана от реальной жизни и так далее… Если студент не видит в дальнейшем точки приложения тех знаний, которые он получил, он и не учится, и, соответственно, теряется воля к жизни.

В вузах главными специалистами должны быть психологи, которые должны оценивать потенциал студента – может быть это будущий руководитель – лидер, может талантливый креативный разработчик, может дисциплинированный исполнитель и т.д., с соответствующей корректировкой для них учебных программ.

И, конечно, постоянная практика в действующих компаниях, погружение в профессию с возможностью профессиональной переориентации, если студент видит, что выбранная специальность не его. Наверняка есть множество других предложений, как сделать учебу в вузе не потерянным для профессионального роста временем.

К сожалению, в рыночных условиях вузы живут не в рыночных отношениях. Государство оплачивает все расходы ВУЗа, и получает  продукцию в виде тонн бумажных отчетов, а студенты – профессионалы, в которых нуждаются истинные потребители – предприятия, учреждения, компании, фактически являются побочным продуктом от производства отчетов. Поскольку потребитель не платит, он и не заказывает «музыку».

Если бы вузы жили за счет отчислений  от потребителей их выпускников, то многие бы из них обанкротились, а оставшиеся перестроили бы свою работу.  Введите отчисления предприятиями вузам за молодых специалистов, которые будут вычитаться из федеральных налогов предприятия, все сразу почувствуют  ответственность и начнут креативить для  выживания, и тогда реальной продукцией вузов станут не отчеты, а реальные молодые профессионалы.    

Кадры – это головная боль для всех директоров. Может быть в рамках дискуссий родятся реальные предложения для законодательных инициатив.

А то, что едут в Москву… Кто-то из толковых людей надеется, что их способности и знания могут быть востребованы в московском центре, часть, не имея талантов, едут за высокой зарплатой. Многие не выдерживают конкуренции, деградируют. Забывают народную мудрость – лучше быть первым парнем на деревне, чем последним в городе.

— Расскажите про частный технопарк?

— Сейчас заканчивается строительство нового здания, увеличивается количество площадей. Мы считаем, что структура в виде управляющей компании и резидентов достаточно устойчива, поэтому планируем все узаконить, назваться промышленным технопарком, а в дальнейшем создавать стартапы и приглашать резидентов. Мы с удовольствием будем им помогать, обеспечивать инфраструктурой, а в каких-то случаях и финансовой поддержкой.

— То есть по сути он может стать конкурентом «Рамеева»?

— Нет, «Рамееву» конкурентом он не будет, потому что у «Рамеева» сформировалась нормальная бизнес-идея. Государственное имущество передано им в управление. Они зарабатывают деньги от передачи этого имущества в аренду, это обеспечивает самоокупаемость и на этом все функции управляющей компании заканчиваются. У них нет задачи развития и создания новых производств. Наверное, такая система более прагматична.

Но для того, чтобы реанимировать Российскую экономику, необходимо  создавать новые инновационные  стартапы, которым нужна материальная, идеологическая и  финансовая поддержка. В «МедИнже» есть возможность содействовать решению этой проблемы.  

Планируем, что в новом Технопарке у нас будет около 10 тысяч кв. м свободных площадей, которые можно ориентировать на инновационные стартапы. Как мы считаем, это будет «детсад» для «Умников» (есть такая программа для развития предпринимательства). Когда резидент пройдет этап детства, он для своего роста может уже использовать площадки Рамеева, где может вырасти из микропредприятия в малое предприятие.

Если вести разговор о среднем предприятии, то в области есть специальные экономические зоны, да оно и само сможет выкупить свободные помещения или построиться и расти дальше.

Penza
Поддержите Пенза-Онлайн Журналисты «Пенза-Онлайн» работают для вас, чтобы каждый день на нашем независимом портале появлялись свежие эксклюзивные материалы - никакого копирайта. Если вам нравится то, что мы делаем, поддержите проект! Будем признательны за каждый перечисленный рубль. Поддержите Пенза-Онлайн

Комментарии: {{ appData.total }}

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь и оставьте комментарий первым! Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии!
  • {{ item.user.title }}

    {{ item.comment }}

Похожие статьи